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绩效考核重在激励 ——在川上真史《改变公司的员工在哪里》一书中，作者就把“企业再造”的重心置于后者，也就是寻找那些能够创造商业模式的人才，而他们正是企业竞争力的源泉 2006-7-18 |
[ 杨弘渐 ] |
把一条刺鲅放入水槽中，并且不放鱼食饿它一段时间。在刺鲅空腹的状态下，在水槽中放入一块玻璃板，人为地进行隔断，然后，在玻璃板的另一侧放入很多鲜活的小鱼。已经饿到极限的刺鲅，为了充饥而向小鱼发起攻击，然而，进攻，被撞，再进攻，再被撞……在不断重复的过程中，刺鲅筋疲力尽，最后变得一动也不动。接下来将玻璃板取出，刺鲅可以随时吃到鱼食。但是，已经变得无力的刺鲅不再试图捉鱼了。
很多时候，人就像实验里的那条刺鲅，当明白这种努力都是徒劳之后，就不再想做任何尝试了。哪怕你告诉他环境已经变了，只要进行一轮新的尝试或挑战，就会获得成果，但是陷入这种症状的人，通常不愿意再行动了，因为之前的遭遇一再“催眠”他，任何的作为又将是没有意义和没有结果的。倘若这种无力感弥漫整个企业，并成为企业文化中的一种陋习，这将会制约和阻碍整个组织的发展。
不妨观察一下现在的企业，我们发现，工作时间越长，撞到玻璃板的经历就越多；工作年数越长，陷入习惯性无力感的倾向就越多。有些员工能意识到，因此他们选择调换部门，选择再学习或者选择跳槽；有些员工意识不到这点，甚至对这种约定俗成的规矩感觉良好，因此他们或习惯在企业深深扎根，或满足于现有的成绩，或放弃改变旧习的想法。久而久之，企业会被一种“熵”的阴影所笼罩，从而失去组织的生命力和战斗力。
对于这样的组织，可以采取的办法是补充一些具有变革力和创新力的员工，用来激活整个团队。在管理学上，这叫作“鲶鱼效应”。也有一种办法，通过创建一套制度来帮助老员工建立起自我管理的意识，并将目标作为一个道具灵活地运用，以有效地推进管理。在川上真史《改变公司的员工在哪里》一书中，作者就把“企业再造”的重心置于后者，也就是寻找那些能够创造商业模式的人才，而他们正是企业竞争力的源泉。
本书还有一个重要命题是：“错误的绩效考核使企业和个人丧失前途”。这不是说绩效管理本身有问题，而是说在实施管理过程中产生了不到位的现象。根据作者的经验，首先在于“从绩效而给业绩和薪水划分等级”的角度，来讨论绩效考核是不妥的。因为仅限于此，绩效考核就会减速，这里涉及到激励措施不能单纯靠物质、薪水，而要适当考虑其他的激励点。
第二个原因是，绩效考核不能将最终目标锁定在强化管理者的管理能力上。考核者的能力提高是必须的，但只凭这一点，无法提高整个公司对考核的接受度。要想提高对考核的接受度，就必须提高“被考核者”的能力。作者认为，无论考核者多么正确，有多少事实详细说明，如果被考核者不能理解的话，只会增加“我应该比这更优秀”、“这样的结果不能接受”之类的不满言语。
绩效考核失败还有另外一个原因，就是只把焦点集中到那些能力低下的人身上。有一个非常有趣的现象，在引入绩效考核之后，觉得有压力的人却是那些能力出众的人。就像奥运会选手一旦得到一次金牌，如在下一次得到银牌是不可以原谅的。同样道理，一旦某员工交出高绩效考核后，接下来只有做得更好，绝不允许有稍微的退步。所以，最后结果只有是，那些曾经交出高绩效的员工，最后迫于无奈而选择跳槽。
面对困境，作者提出的绩效考核成功秘诀，基本上把绩效考核分为目标管理制度的巩固阶段、实现自我管理的阶段和重点培养有创造业绩的员工进行投资（包括资金、秘诀、技术、人才）三个阶段。据此，我们读懂了作者的命题逻辑。在他那里，切实的目标管理可以产生有效的管理；在有效的管理下，企业员工会因为深受目标管理的影响，而逐步提升自我管理能力；最后，组织本身是活跃而充满生命力的，改变公司困境的员工也因此产生———企业与其不断地从外面引进人才，还不如建立健全的内部机制，用好人才。这个道理人人都能理解。
《改变公司的员工在哪里》
[日]川上真史 著
中国铁道出版社
2006年1月第一版
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