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围绕公司业务模式的转型，兴业银行近几年在组织结构、制度、人才队伍、流程再造等方面大胆借鉴国际先进经验，挖掘自身潜力，不断创新，成果显著。 蓄雄奇于淡远之中———发展中的兴业银行公司业务 —————发展中的兴业银行公司业务 2006-8-29 |
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“一旦他出现在你的眼前，必定带给你惊喜！”作为一家正积极争取上市的全国性股份制商业银行，兴业银行多年来总是在人们不经意间实现一些开创性的突破：成功引入境外战略投资者、在国内同业中率先发行次级债、推出国内银行业首个公司业务组合产品品牌“兴业财智星”、开创国内商业银行按照市场化原则购并城市信用社的先例……也许，仅从兴业银行公司业务的发展轨迹中，您就可以窥见这许多不凡之举背后的智慧，也就会对他的明天更加期待！
近年来，在大张旗鼓进军零售业务市场的同时，兴业银行在自己的主体业务———公司金融业务领域一刻也没有停止过修炼内功，升级挖潜。因为他们认为，“中国银行业都是做公司业务出身的，零售业务是战略性的业务选择，有着广阔的发展空间，但是不能单兵急进，公司业务在未来很长一个时期还要承担主要的造血功能，是我们发展新兴业务的基础。基础一定要牢固。正所谓，君子务本，本立而道生！”
围绕公司业务模式的转型，兴业银行近几年在组织结构、制度、人才队伍、流程再造等方面大胆借鉴国际先进经验，挖掘自身潜力，不断创新，成果显著。
一是组织体制改革，建立“以客户为中心”、面向客户的公司业务组织体系。把原来按地域划分、对所有公司类客户混合管理的组织结构，改变成按客户、按行业划分的事业部的组织结构，从而真正实现对客户的差别营销、专业化服务和分类管理。
二是信贷流程再造，建立“以客户为中心”、面向客户的公司业务流程。按照国际先进经验，对大型客户、普通客户和中小客户三类客户的信贷业务流程进行差别化和标准化，通过明确流程中各个环节的职责，整体上优化流程。
三是优化客户结构，以发展与自身服务能力相匹配、银企合作关系紧密、发展战略契合度高的核心客户群作为业务发展的核心，以中小企业金融服务模式创新为手段，提高中小企业核心客户在客户结构中的比重。
四是建设专业经理队伍，按照新流程的需要，建立具有行业分工的客户经理、产品经理、风险经理、信贷经理四个专业序列，以团队的营销服务模式代替原有的客户经理个体的营销服务模式。
五是实施品牌营销战略，对已经推出的“兴业财智星”公司业务组合产品进行不断扩展和升级，提供包括存款、贷款、本外币结算、结售汇、代理收付等传统银行服务在内，涵盖项目融资、银团贷款、贸易融资、承销发行债券、资产证券化、财务顾问等全方位、多元化金融服务。让“巧智赢财富”的理念深入企业客户内心，打造国内银行业对公业务知名品牌。
不懈的努力，得来的是业务规模、盈利能力和资产质量的长足发展。据了解，近几年兴业银行公司业务规模始终保持25%以上的增长速度，公司存款余额从2002年的1181亿元增长到2005年的2600亿元，公司贷款余额从2002年的972亿元增长到2005年的2200亿元；公司业务收入也始终保持30%以上的增长速度，从2002年的27.9亿元增长到2005年的117.2亿元。相信秉承“发展中我们共成长”的经营理念，致力于以专业智慧、个性方案满足广大公司客户不断发展的、多方面的金融服务需求，兴业银行定能在更广泛的领域为广大公司客户事业发展助一臂之力！
（兴业银行上海分行供稿）
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