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如谈到辉瑞公司，我们不能不提及其现任CEO亨利·麦金纳尔。作为一位强悍的有时甚至是君王式的企业掌门人，麦金纳尔在辉瑞留下了好坏掺杂的烙印。
据了解，麦金纳尔很喜欢冒险，青少年时曾做过赛车手。1960年，他获得美国斯坦福大学经济学博士学位；次年，麦金纳尔进入辉瑞并被派到日本工作；10年后，他升任辉瑞亚洲总裁；1984年他返回总部，先后任该公司全球医药业务总裁、首席财务官；2001年他正式就任CEO。
在一些批评者看来，麦金纳尔的主要问题在于，他把辉瑞由一家注重科研的公司，打造成了一家制药业的“金融控股公司”，通过大笔并购获得有市场潜力的药物，然后，依靠庞大的销售大军将其推向市场。麦金纳尔推动辉瑞进行了美国制药业历史上最大的两笔并购，使辉瑞超过葛兰素史克，一跃成为全球最大的制药公司。有分析师指出，在麦金纳尔任期内，辉瑞利润的增长很大程度上来自并购所实现的成本降低。因此，可以说是并购和销售成就了今天的辉瑞。
随着时间的推移，这种“辉瑞模式”开始浮现出麦金纳尔始料未及的后果，销售成本过高是最为明显的一点。辉瑞大约有3.8万名销售代表，每天他们拎着装满免费样品药和大量临床试验数据的公文包，来到大大小小的诊所和医院，运用推销员天生的如簧巧舌以及必要时的请客吃饭，来说服医生选择辉瑞的药品。
但随着专利到期的药品越来越多以及竞争加剧，导致了销售量急剧下降，同时，维持这支销售大军所需的成本，已越发令辉瑞难以承受。2004年，该公司销售和管理费用达到了169亿美元，相当于研发费用的两倍。据瑞士信贷一名分析师估计，辉瑞雇用每个销售代表的全部成本（包括汽车、电脑和各种津贴在内），约为每年17万美元。这一成本已经让辉瑞大呼吃不消了。
（白水）
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