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虽然“身世”显赫，拥有安盛集团和五矿集团这样的中外方股东，金盛人寿保险公司两年前却一度处于业务发展缓慢、人心浮动的困境。但是，经过在人力资源管理领域一系列独树一帜且卓有成效的调整，员工的信心得以恢复，流失率也显著下降
卓蕴：构建雇主品牌意义重大
2007-3-9
[ 记者 张薇嫣 ]
　　卓蕴，现任金盛人寿保险公司人力资源总监教育背景：MBA（香港科技大学/美国密执安商学院）
　　教育学学士（首都师范大学）
　　工作成绩：公司最高管理层成员。主持2005-2006“首选雇主”项目期间，金盛保险获最佳雇主称号；2006年管理层流失率下降至9.4％；100％经理人员参加过各类培训；57人参加了领导力相关的培训或获海外派遣机会
　　座右铭：经验没有“好”和“坏”，只要从中学到东西，它就是有价值的
　　个人素质很重要
　　记者：我们知道，现在保险业竞争十分激烈，人才流动率很高。对金盛来说，目前人员的流动状况如何？是否也面临人才稀缺的问题？
　　卓蕴：两年前，我们的流失率的确较高，不仅是中层，连管理高层也有调换过。但自从现任的中国区总裁及首席执行官马哲明到任后，从源头做起，对公司的品牌、制度管理、营销以及渠道整合等都抓得很紧，已收到实效。目前，经理级中层员工的流失率，从2005年时的23%降至2006年的9.4%。而据统计，同期市场上中层的流失率仍为15%-22%，高管的流失率更高。
　　与此同时，我们正逐步弱化对功能型人才的追求，转而强调培养和筛选兼具技能和管理素质的人才。我们并不要求这样的人才必须有从业经验，但要求他必须具备我们所看重的素质：一是对公司和行业的热情，追求事业成功的毅力和精神；二是他的影响力、领袖素质、职业操守、工作态度和沟通能力。
　　保险业是个特殊行业。衡量一家保险公司的实力，不仅仅看短期的销售额，还要看其是否具有可预见的长期稳定增长价值，因而保险业的压力比其他行业更大。因此，我们招聘时严格把关，历经多轮面试，还制订了一个MEI模型，用于沟通、分析和衡量员工。
　　记者：能否介绍一下你们的薪酬体系？在行业人才整体流失的情况下，你们是否会通过加薪留住员工？除了薪酬，你们还有何种方法留才？
　　卓蕴：其实，所有公司的薪酬理念都很类似，但关键是薪酬在整个人才培养及激励模型中如何合理发挥作用。当一个员工对工作环境、上级领导、企业文化等很满意，又可以找到自己的发展空间时，薪酬是“润滑剂”；如果一个员工对企业的文化、管理层等都不认同时，薪酬会成为他去留的关键。
　　我们在国内同行中第一家执行了“CareerBand”（雇主品牌）理念。它是公司按照以职业素质设定的层次来针对性培养员工的基础，而薪酬系统和职衔则与所处层级和市场挂钩。举个例子，一个毕业生无论从事什么岗位，传统上他需要根据年资的增长，争取一年一度的晋升。但真正的人才不会靠熬年资来体现自己的成长价值，我们的“CareerBand”会告诉他，不论年龄资历，若想晋升，关键还需寻找自身存在哪些差距及提升的方向，公司将提供系统的培训发展计划。
　　同时，公司雇主品牌的建立是我们留才和吸引人才的一个重要方法。我们必须拥有清晰的品牌理念和价值，才能吸引认同我们的理念和价值的人才，实现对股东、客户和社会的承诺。
　　管理培训生要有抗压力
　　记者：据说，金盛这两年开始实行管理培训生计划，实施这一计划的初衷是什么？
　　卓蕴：我们这项管理培训生计划，从2005年开始，以商学院毕业生为吸引对象，今年还将调整扩大范围。第一次在各大商学院招聘时，申请者有100人，按照我们对素质的要求，经过评估中心的严格筛选，最后只真正留下来2个人。
　　其实，很多保险公司之前也都实行过类似的计划，但在培训周期完成后，受训者或者没有被放在当初预设好的岗位上，或者流失率较高。
　　我们之所以要坚持做下去，就在于眼下人才稀缺，大家都在争抢有经验的人才。我们的眼光不能只定位于此，应寄希望于自己培养人才，本土培训，本土消化，本土发展。
　　记者：目前，的确有很多金融机构，包括中资银行也开始实行管理培训生计划。但不少机构也很困惑，花费人力物力培养这些新人，老员工可能会有所不满。你们对此是如何解决培训生与老员工的平衡这一问题的？
　　卓蕴：管理培训生确实是一项成本很大的项目。有形成本不用多说，还有很多大量的隐形投资，即管理层与培训生之间沟通、交流、带教的时间。一般培养一个管理培训生，在时间上，需耗时18个月-2年，在这段快速成长期间，他们每3-9个月换岗，在每个轮岗部门由“老师”给予打分评价，还要有高管人员经常性给予辅导。
　　管理培训生被市场上称为牛奶上的黄油，天之骄子，但成功的培训生一定不是“惯”出来的，而是“炼”出来的。他们需要具有超出一般人的毅力和抗压性，重复别人的问题只会加快被淘汰的速度，在别人提出的问题上找到解决方案并执行方案才能真正成长，才能脱颖而出。
　　另一方面，我们对老员工也积极推进培训培养计划，为他们量身定做发展计划，尤其是送往海外培训时，内部员工往往比培训生更具有优先权。因为内部员工也具备了解行业和公司文化的优势。将内部员工有意识地安排在培训生中间，他们会领悟到各自的特长。聪明的员工会取长补短。
　　只有实施管理培训生计划与推进老员工培养计划两条腿一起走，才能共同推动公司发展，也不会厚此薄彼。
　　雇主品牌的建立是长期的
　　记者：我们知道，最近金盛保险在由荷兰CRF公司主持的中国杰出雇主（上海地区）评选中，成为唯一一家金融保险行业的“最佳雇主”。那么，金盛当时参加这一活动的初衷是什么？
　　卓蕴：我们致力于成为中国保险市场上的领导者。而雇主品牌的建设无异于产品品牌的建设，它是让客户和员工从知道品牌到理解品牌内涵，从而喜爱这个品牌、并诚心诚意去实现品牌价值的过程。为什么保险公司的品牌不能像耐克、可口可乐和戴尔那样，代表的不是规模而是价值呢？
　　虽然我们规模还很小，但我们决心在中国保险市场上创建“金盛”品牌，并梦想在2012年成为行业中的“首选雇主”。具体来说，就是当任何专业人士想加入保险业的时候，“金盛”未必最大，但会成为他首选加入的公司；当任何客户想买保险产品的时候，“金盛”未必最便宜，但他会首先考虑金盛的服务和产品；当股东考察投资对象时，“金盛”未必最强大，但会是他的长期投资首选。
　　在雇主品牌建设中需要太多经验和方向定位，需要全体员工的参与和认同。不管评选结果如何，都是我们学习成长过程中的可贵经验。抱着这样的想法，我们毅然参与了这次评选活动，并获得了员工和评选机构的高度认同。
　　记者：参评的具体内容和获选后的实际效果如何？
　　卓蕴：在具体参评内容上，我们介绍了一是上述提到的建设CareerBand的体系；
　　二是建立科学的人才评估及发展策略。我们把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。
　　三是品牌宣传和推广。首先是将金盛的品牌清晰化，在公司内部作雇主品牌宣传；其次，与商学院合作校园宣传，进行模拟评估和演讲，在MBA学生中宣传自身的同时，也借此从中挑选符合我们标准的人才。
　　从目前效果来看，一是来应聘的人多了，其中有80%知道我们的雇主品牌，知道我们荣获了中国杰出雇主的荣誉；二是在2006年底集团针对全球员工的调查中显示，金盛在满意度、凝聚力和认同度上，都呈现向上的趋势；三是员工流动率明显降低。从公司业绩上看，我们去年达到了66％的业务增长。
　　金盛保险中国区总裁马哲明说过，宁可没有销售，也不做恶劣销售，我们在追求规模发展的同时，更追求公司长期价值。因此，我们也希望金盛成为中国保险业人才的“黄埔军校”，让员工在创业的健康氛围中成长，在市场上受青睐。当然，这样的人才战略也需要时间的考验，需要员工的亲身体会并成为传承者。
　　
链接
　　金盛人寿保险有限公司由法国安盛集团和中国五矿集团合资组建，于1999年6月在上海正式成立。是中国第一家中法合资保险公司，也是中国保险监督管理委员会成立后批准的首家寿险公司。
　　创始于1816年的法国安盛集团在2006年美国《财富》杂志评选的全球500强企业排行榜中位居第15位，在2005年《福布斯》排名中位居前30位。截至2005年底，安盛集团收入达720亿欧元，管理资产高达10640亿欧元，净收入达33亿欧元。
　　中国五矿集团是以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主，兼具金融、房地产、货运、招标和投资业务，实行跨国经营的大型企业集团。1999年，中国五矿集团公司被列入由中央管理的44家国有重要骨干企业。2005年，集团公司的总经营额为177.8亿美元，在中国最大500家企业排名中列第11位。


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