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[ 记者 傅烨珉 ] |
若问威廉·阿梅里奥（WilliamAmelio）何许人也？或许一般人对他知晓不多。但如果说起联想集团，许多人都会如雷贯耳———那可是全球电脑业的巨头之一。好，现在就来揭示答案：威廉·阿梅里奥，正是联想集团现任总裁兼CEO。
尽管只会说“你好”、“谢谢”等简单中文，但这位上任才1年多时间的联想集团CEO，已经交出了一份令人甚为满意的成绩单———截至去年底的联想2006年第三财政季度的综合营业额达到40亿美元，比上一年同期略有上升；个人电脑全球销量增长约8%，超过市场的平均增长率（7%）。早在去年6月，联想控股董事局主席柳传志就曾评价：“我们选对了CEO。”现在看来，事实的确如此。
善于控制成本
在担任联想全球CEO之前，威廉·阿梅里奥曾任戴尔高级副总裁和亚太、日本业务总裁，并曾供职于IBM公司多年。2005年12月，他成为联想并购IBMPC业务后上任的第二位CEO。与前任CEO沃德相比，阿梅里奥被认为更善于控制成本。
2006年3月，初上任的阿梅里奥就开始在成本上动刀：裁员、转移生产至更低成本地区和外包、将全球台式机生产集中到中国以提升效率。仅在2006年，联想凭借这些方法就节约了1亿美元，其中有一半用于冲抵成本。
虽然上任时间不长，但看起来阿梅里奥已找到了如何适应并领导一家中国公司的方法。一方面，他懂得让中国籍高管，如陈绍鹏们放手管理，使联想在中国继续保持高速增长；另一方面，他“不避嫌”地从老东家戴尔那里挖来4名旧部下，以加强联想的服务和供应链管理。显然，这位控制成本的高手，无论从经验还是气质上看，都比其前任沃德更适合领导一家把降本增效当成头等大事的PC公司。
不过，除了用业绩“说话”来证明自己的能力外，阿梅里奥也要面对一些麻烦。从某种程度上说，这些麻烦也是一家正走向全球化的中国公司所不得不应对的。首先，跨文化管理是头等大事，阿梅里奥必须尽力消除中西方员工之间的沟通合作障碍；其次，他要让美国国会议员相信，美国政府从一家中国公司购买电脑不必有任何安全方面的担心。另外，今年1月25日，联想美国公司总裁斯科特·史密斯（ScottD.Smith）主动辞职。此时，正值联想努力应对在美国市场上遭遇的供应链问题，及来自惠普和戴尔等竞争对手严酷的价格战。能否在北美市场站稳脚跟，是对联想国际化，也是对阿梅里奥的最大考验。
目前，这位中国最大电脑公司的美国当家人的重要计划是，要让一家中国公司更快速地融入以英语为主要工作语言的全球经济体系内。今年的目标，就是在美国提高联想集团品牌的知名度，抢占重要的新兴市场。
推行“中国模式”
至于如何让联想能稳妥应对激烈竞争，进一步打开市场局面，阿梅里奥认为，其一，要使中国以外的供应链和中国国内一样高效；其二，要使中国以外市场的业务尽快发展，尤其是笔记本电脑、超小型和小型商务客户等方面业务。此外，要使产品在中国以外市场也像在中国一样有竞争力。他提出三大策略，包括在全球推行“双交易模式”、改善供应链以及提升台式机利润率和品牌。
阿梅里奥认为，策略中最重要的就是要在全球推行联想中国实行的“双模式”，即交易型模式和关系型模式。因为有了大量的交易型客户，联想就能真正把握客户的需求，即通过价格的调整，达到需求的稳定。
此前，联想已尝试把这种模式的精髓在印度和香港地区进行了几乎全面的复制，取得了很好的业绩。在印度，联想的增长率基本上是行业的两倍，且盈利，在香港地区也是。下一步，联想将在欧洲和美国推行这种模式。
为此，联想已把许多对这种模式很了解的中国员工调到其他国家或地区分公司，让他们去帮助实施这种模式。
此外，品牌建设也是阿梅里奥极其注重的一个方面。因为在中国，联想品牌已家喻户晓，在世界其他范围内却急需加强。譬如2006年，联想是都灵冬奥会的合作伙伴，为运动会提供了近1万个各类设备，在非常低的气温下，所有设备都经受住了考验。而在2006年世界杯期间，联想推出以“小罗”为号召的大量广告。为吸引更多人访问网站，联想还采用了“病毒式”营销———利用一些非常有趣的视频录像在网友之间互动传播。
看来，为了让联想早日实现“更上一层楼”，阿梅里奥要做的工作还有很多，一切有待日后的新业绩来“说话”。
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