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[ 记者 傅烨珉 ] |
前不久，世界连锁快餐业巨头麦当劳宣布，其2006年第四财季的净所得较上年同期增长一倍多，这主要得益于早餐食品和新产品SnackWrap在美国市场的良好销售，以及所有地区市场的需求保持稳定。
麦当劳的执行长吉姆·斯金纳（JimSkinner）在盈余报告中表示：“麦当劳美国部门已连续四年实现可比销售和盈利增长。”他指出：“第四季欧洲业务延续成长势头，客流量的增长和强劲的可比销售推动了该部门的业绩成长。”斯金纳同时表示，公司计划在今年投资19亿美元来开设约800家新餐馆和更新一些现有店面。显然，这位麦当劳的
CEO并不安于现状，继续推行全球战略仍是其未来一段时期的首要任务。
制胜计划2003年，当吉姆·斯金纳刚刚被任命为麦当劳的副董事长，而且是负责推动公司扭转利润下滑局面的新管理团队的成员之一时，他所面对的问题显然较为棘手。那段时间，从许多方面看，公司的表现都非常糟糕。因此，斯金纳与麦当劳其他几位高管不得不苦思冥想，只求能找到一个将麦当劳带出困境的“良方”。
不久，这个新管理团队便制定了一个新的策略，名为“制胜计划”。根据新计划，麦当劳不再继续兴建大量新餐厅，而是重点改善现有店铺的运营。他们的目标是：更加快捷而友好的服务；更美味的食品；更吸引人的氛围；更高的价值以及重点更为明确的市场推广活动。正由于公司坚定不移地执行了这个策略，使麦当劳迎来了51年发展历史上最成功的一次飞跃，并得以安然渡过了艰难时期。
2004年，在前首席执行官吉姆·坎塔卢波去世，及其继任查理·贝尔因患癌症卸任之后，斯金纳登上了麦当劳首席执行官的位置。当时，公司又正面对着一些风波———由于《超码的我》及《快餐国家》等批评麦当劳食品质量，并指责它是美国肥胖症流行的罪魁祸首的电影和书籍的面市，麦当劳经历了一段充满负面宣传报导的灰暗时光。
尽管这样，斯金纳掌印后的两年，麦当劳的股票攀升了约45%，同时销售额及利润稳步增长。如今，每天有5000万消费者来麦当劳餐厅就餐，人数显著上升。
]《华尔街日报》的记者曾经提问：为什么对斯金纳来说，做得更好比做得更大重要？对此，斯金纳的回答是：因为过去的发展经历证明，麦当劳越来越壮大，但却没有越来越好。他把公司的改革成果归功于“制胜计划”。正因在过去，麦当劳的资本支出庞大，兴建了很多店面，但却没相应实现巨大的运营收入增长，于是才决定将精力集中在现有餐厅。
在华开店提速
尽管麦当劳的业绩相当不错，但斯金纳却很担心大家会自满，安于现状。而他对现状还不满意，并且还有很多事情要做。比如中国，就是他眼中的重要市场之一。
2006年以来，包括厨房开放日、公布食品营养成分、宣布将在包装上加贴营养标签、推进首个《餐饮业和集体用餐配送单位卫生规范》的实施等，麦当劳在中国表现可说是非常活跃。而今年，用斯金纳的话来说，“麦当劳对中国机会非常兴奋，我们将会加快开店的速度，每年将开出100家分店以上。”
现在，麦当劳已经把中国市场的分区，从南北两个大区调整为东、西、北、中四个区域。斯金纳表示，从长期来看，中国将会有更多的麦当劳特许店。目前有多家特许经营商正在培训，等培训后在各方面达到麦当劳的标准，公司会决定他们在中国的哪个城市开店。
此外，斯金纳十分注重全方位本土化的市场策略。譬如在香港，麦当劳有新食品研究室，不断根据消费者的需求改变餐单。目前，除了鱼肉和一部分的牛肉需要从别的国家进口外，麦当劳中国公司90%的原材料均在中国市场采购。目的就是要不断在当地发展供应链条，尽量实现本土化。
斯金纳指出：“保持透明度是麦当劳公司全球的战略。我们与消费者之间的沟通坚持了30多年，厨房开放日的活动在世界上也开展了至少有35年。”他表示：“我上任时确定的目标是销售额增长3%-5%，营业额增长6%-7%。而且还确立了一个目标———推广平衡积极的生活态度，包括为消费者提供健康的菜单、推广运动理念、提供营养信息等。我非常骄傲地说，在这方面我们已经取得了成功。”
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