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[ 记者 傅烨珉 ] |
近日，全球最大的汽车制造商———通用汽车，在北美国际车展上推出“雪佛兰V·lt”概念车，其通过常规的壁装电源插座充电，依靠电池电量最多可行驶40英里。
无疑，该款车的诞生兑现了通用汽车董事长兼首席执行官里克·瓦格纳（RickWag·ner）去年在洛杉矶车展上做出的承诺———推出电动汽车是通用的“头等大事”。这也显示出一个迹象：关于重振通用的复兴计划，瓦格纳已开始迈出胜利的一步。
给通用打上个人标记
从杜克大学及哈佛商学院毕业后，瓦格纳便进入位于纽约的通用财务部门工作。1981年，他被派到通用巴西分公司任CFO。6年后，先后被派往加拿大和欧洲，并在1991年重返巴西出任总裁。而在那里呆了不到13个月，他又被调回了总部。
1992年，时任通用CFO的瓦格纳亲历了公司的一场生死考验———1990年至1993年的三年里，通用巨亏300亿美元，其核心市场北美业务颓势难挽。不过，当1994年瓦格纳出任通用北美总裁后，一切便有了改观，公司业绩明显改善。在1997年亏损8600万美元后，通用北美业务在1998年实现赢利16亿美元。同年，瓦格纳被提为通用总裁，并于2000年6月出任CEO。其后，他通过降低成本、裁减员工、彻底改造老化的工厂等措施，使公司生产效率和产品质量大幅提高。
有人评价，瓦格纳所做的一切都是让通用真正成为精干步调一致的公司，并让通用的品牌焕发活力。在这两方面，瓦格纳都给通用打上了自己的标记。他借鉴韦尔奇“群策群力”的做法，在管理委员会层面与所有高层运营经理直接对话，以打破内部官僚作风，并启动组织架构变革，将设计、工程和制造等关键环节的大部分直接控制权集中在总部，使总部负责人在零部件共享等事务上有更大发言权。在瓦格纳的领导下，通用首次作为一家公司进行管理。其分布世界的每家子公司都分担制造工作及生产能力，有效降低了成本。
以闪电之速解决问题
但意想不到，2005年通用再度发生亏损，数额达106亿美元，北美市场份额持续下降。由此，通用的债券评级被信贷评级公司定在垃圾级别，不得不以资产作抵押进行借贷，以弥补美国市场的亏损，同时维持在新兴市场的投资。
不难想象瓦格纳面临巨大压力，但他却无服输之意。对于批评人士的言论，瓦格纳反击：“通用是面临艰巨挑战。但我们在以闪电般的速度解决问题，这个行业还从没有人像我们这样处理问题。”数据可以佐证瓦格纳的自信：现在，通用已跻身美国生产效率最高的厂商。在制造业研究公司Harb·ur2006年公布的美国十佳汽车组装厂中，通用占5家。组装一辆汽车的工时已从2001年的26小时减至22.4小时（福特与克莱斯勒是23.7小时、日产是19小时、丰田是22.3小时）。同时，一度被评为低于行业平均水平的通用汽车的质量也好于过去。在著名独立调研服务机构J.D.P·wer的初始质量调查（调查购车后90天内出现的问题）中，尽管通用的排名仍落后于丰田和本田，但差距已较过去大幅缩小。2006年9月，为展示对质量的自信，通用宣布了一个大胆举措：将2007新款车型的质保由过去通常的3年36000公里，扩大为5年10万公里。同时，瓦格纳还在今年初推出的复兴计划中，把走新产品路线明确为最重点，誓言通用不会像过去那样因财务压力而削减对新产品的投入。事实上，2005年通用已尝到推新品的甜头：在成功推出Ave·等产品后，雪佛兰全球销量增长4.4%，达437万辆。有迹象表明，通用针对美国市场新的汽车定价策略，也扭转了从前政策的不良影响，瓦格纳赢得了一个短暂胜利，
在回答媒体是否能容忍在自己手中失去世界最大汽车制造商称号的问题时，瓦格纳表示：“我们现在的精力是推出受欢迎的产品、打造有感召力的品牌，实现收入的增长及财务的强劲表现。这些实现了，我们将会重振，有机会保持第一。否则，是第一或第十并不重要。”可见，瓦格纳是个能面对现实的人，这一切都取决于他能否把通用从过去的失误中挽救回来。果真如此的话，被拯救的就不仅是通用，那些运营模式已过时、急需找到新出路的公司也将从中受益。
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