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2006年10月27日，是中国建设银行在香港上市一周年的日子。一年前的10月27日，中国建设银行在香港联交所成功上市。这是中国金融改革和发展历史上浓墨重彩的一笔：近 5年来全球规模最大的银行股IPO（首次公开发行），亚洲除日本以外规模最大的IPO，中国企业规模最大的IPO，中国四家国有商业银行中首家实现海外上市。一年之后的建行怎样了呢？
矢志向东不舍昼夜
—————写在中国建设银行上市一周年之际
2006-11-7
　　当年，建行首次公开发行（IPO）创下历史纪录：全球发行264.86亿股H股，上市集资约622亿港元，公开发售部分录得42倍超额认购，国际配售部分认购倍数超过10倍。上市后的市值超过5000亿港元。
　　过去的一年，建行经历了上市的喜悦、战略转型的艰辛、市场的考验，但改革的脚步从来没有停下过。
　　一年过去，建行以这样的数字作为回答：资本充足率13.15%，高于上市前的10.71%；不良贷款率达3.51%，低于上市前的3.91%，为四大国有商业银行中最低；年化平均资产回报率为0.95%，年化平均股东权益回报率为15.67%，盈利能力在内地处于领先地位，在国际同业中也毫不逊色。
　　今年9月11日，建行成为首家晋升香港恒指的H股公司，其股票被纳入恒生指数成份股。
　　建行董事长、党委书记郭树清坦言：“建行上市后所取得的成绩，证明了党中央关于深化国有商业银行改革的决策是完全正确的。包括建行在内的国有商业银行成功上市以及上市后的良好表现，标志着我国金融体系已进入一个新的发展时期。”
　　蓝筹股气象之核：为股东创造最大价值
　　上市，是促使企业公开透明、规范经营的有效途径。“为股东创造最大价值”，这是任何一家股份制上市公司都要履行的基本责任和义务，也是建行一年来孜孜以求的战略愿景和企业目标之一。
　　但是，如何才能“为股东创造最大价值”呢？
　　上市以来，面对投资回报压力，建行人的股东意识、市值意识与日俱增，这也因此成为建行努力追求利润最大化的动力。一方面，建行优化调整营业网点、降低运营成本；另一方面，发展中间业务，寻找新的增长点，盈利能力显著提高，资产规模持续扩大。
　　2005年，建行实际缴纳所得税为84亿元，今年上半年达95.9亿元；2005年下半年，汇金公司直接和间接持有的股份分红为51.6亿元，折合年股息收益率达6.2%，预计今年分红还将大幅增长。也就是说，建行每挣10元钱，就有大约8.5元“贡献”给国家。
　　8月24日，建行在香港宣布成功收购了美国银行（亚洲）股份有限公司的全部股权。由此，建行在香港的业务规模迅速扩大，客户贷款规模从原来的第16位飙升至第9位。
　　经营银行就是经营风险，要为“为股东创造最大价值”，还需要执行最严格的风险管理。风险管理能力的高低决定了银行核心竞争力的强弱。
　　在全面推进风险管理体制的改革中，建行先后任命了首席风险官、一级分行风险总监，逐步形成了垂直的风险管理框架。在此基础上，通过优化柜面业务流程、推进前后台分离、设立个贷审批中心等举措，对业务流程进行再造，以提高风险管理预警水平。此外，实行风险经理和客户经理并行操作制度，使风险关口前移，并进一步完善了经济资本约束制度。
　　最新统计数字表明，截至2006年6月末，建行实现净利润232.23亿元，剔除重组相关的所得税优惠政策因素影响后，较上年同期增长13.3%。截至今年6月底，建行总资产为5.166万亿元，较上年同期4.224万亿元有了明显增长。
　 核心竞争力之基：为客户提供最佳服务
　　这是建行的另一个企业战略愿景。
　　如果说，国有商业银行股份制改造，更多的是体现在总部进行的改制大手术（如改变所有制性质、财务重组和公司治理等），但对基层行而言，改革则更多的体现在银行服务观念的转变，以及服务内容和形式的全面更新。
　　2005年6月23日，郭树清以《建立以客户为中心的理念和机制是股份制改造的中心内容》为题撰文指出，能否为客户提供最好的银行服务，是衡量改革成败的最重要的标准；如果我们能够为客户提供最好的银行服务，我们就能够成为最具价值创造力的银行。
　　这些话可以解读为：如果改革仅仅是利益的转移，而没有潜在生产力的发挥和新财富的增长，那么，这样的改革是没有意义的。衡量改革成败的标准，最终都应转化为经济价值指标。
　　随着股改的深入，原有部门条块分割被打破了，代之以按流程设置部门，并按前后台分离设置；以风险控制为主线的业务和管理流程再造不断向前推进；矩阵式、扁平化的新型管理体制初具雏形，从“部门银行”向“流程银行”转型有了良好开端。
　　根据一年来国内外多家媒体和中介机构的评比，建行已成为内地同业中综合服务能力最好、盈利能力最强、最具市场竞争能力和风险控制能力的商业银行之一。
　　如今的建行，按营业收入，业已成为中国内地第二大商业银行；按资产，为中国内地的第三大商业银行。此外，建行还是中国基建贷款第二大贷款行、住房按揭产品最大的贷款行及银行卡第二大发卡行。
　　一年来，建行在金融市场上的不俗表现，让世界窥见了中国金融业深化改革、走向国际舞台的真实身影。
人文精神之芯：为员工提供最好发展机会
　　企业最宝贵的资源，不是资产负债表上的数字，而是那些默默奉献的员工。
　　然而，经过调查，现在建行1万多名公司客户经理中，资质合格的不到1000人；个人客户经理有7000多人，按较高的标准来衡量，真正符合要求者不到十分之一。
　　观念转变和人才，此时此刻显得如此重要和迫切！
　　为此，上市以来，建行在完善绩效考核体系、深化劳动用工和薪酬制度改革、健全育人与用人相结合的培训体制等方面不遗余力。
　　其中，董事会审议通过了《关于通过市场化办法选聘高中级管理人员的议案》，提倡公开选拔优秀的管理人才和业务人才，帮助全行30万名员工完成从国有企业“主人”向公司“职业经理人”的转变。
　　在收入分配上，向一线、基层、有贡献的员工倾斜，大力推动全行岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训等。去年一年，仅总行本部投入的培训费用就达4000多万元，比上年增长124%。
　　2005年11月22日至23日，建行在北京成功召开了全行系统第一届职工代表大会，这在全国金融系统中是第一次。这次大会的召开，标志着建行民主管理制度建设进入了崭新阶段。
　　国际一流银行之形：打造“三会”新机制
　　众所周知，建立现代企业制度的核心是公司治理，其最显著的标志是董事会、股东大会、监事会的“三会”制度。
　　公司治理无模式优劣之分，只有合适与否之别。上市的一年，也是建行人在实践中探索完善公司治理结构的一年。如今，建行的股东大会、董事会、监事会和高管层相互支持、平衡制约，初步实现了公司治理建设的阶段性目标。
　　2006年6月，建行在西安召开了上市后的第一次股东大会。除董事会向大会报告工作外，财务报表、核算师报告、年度决算和资本性支出等，都一一由大会审议、批准。股东大会真正发挥了公司最高权力机构的作用。
　　“三驾马车”之一的董事会无疑起着最关键作用。
　　一年来，建行6名专职董事围绕银行发展战略、管理体制改革和风险内控建设，进行了深入广泛的调研。其中，5名独立董事分别来自内地、香港地区和日本、美国、英国，一年中他们常常就公司治理等方面改革问题讨论评估，向董事会、董事长提交相关意见。
　　另外，建行监事会在没有现成经验借鉴的情况下，创造性地通过列席会议、调阅文件、座谈访谈等方式独立开展监督工作，为董事、高层管理人员建立了个人尽职监督档案，监督、检查公司经营管理。
　　随着公司治理结构的初步完善，董事会、监事会和管理层“三驾马车”建立起良性互动互信机制，合力推动建行向前发展。
　　全面开放之为：携手国际同行与时俱进
　　引入美国银行、淡马锡等战略投资者、实现海外发行上市，是建行股份制改造最为重要的任务之一。
　　2005年6月17日，建行和美国银行共同宣布，美国银行作为战略投资者入股建行。按照与美国银行达成的协议，美方将在未来7年内，按建行要求无偿提供技术援助。
　　建行针对自身业务发展和经营管理中的薄弱环节，借助美国银行强大的零售业务技术经验，确定了2006年双方战略协作工作。具体为三大类20个项目，包括6个协助型项目、12个经验分享型项目和2个合作型项目。项目合作突出了零售业务这一重点领域，涵盖风险管理、信息技术、公司业务、财务和人力资源多个方面。
　　而后，建行又成功收购美国银行在香港的全资子公司美国银行（亚洲）股份有限公司100%的股权。完成本次收购后，建设银行将调动一切可利用的资源，包括建设银行在中国强大的品牌，庞大的平台和客户基础，全力支持现在的美银亚洲做强做大业务。
　　合作中，建行人保持着一份清醒：战略合作决不是照搬照抄，而是重在引进管理技术、方法和工具，并结合建行实际消化吸收。基于这样的思路，建行要求美国银行定制提供了10多次业务和管理培训，1000多人次参与了培训。今年7月下旬，董事长、监事长和总行部门总经理、一级分行行长以上的高级管理人员一道，连续4天集中研修六西格玛管理方法，这在国内外公司中都是较为罕见的。
　　战略合作的不断深化，给建行业务流程优化、转变销售模式、提高工作效率、提升服务质量、更好地满足客户需求等方面带来了润物无声的深刻变化。“用数据说话”这一理念已逐渐渗透到建行日常经营管理中，过去常常挂在人们口边的“原则上”、“大体上”等含糊不清的表述在工作中出现得越来越少。
　　一个新生的、更加英姿勃发的年轻建行开始出现在人们的视野中。


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