本期访谈人物：乔治·马修逊
　　
    1987年加入苏格兰皇家银行，担任策略发展计划的主管；1992年开始担任首席执行官；在2001年，他成为了董事局主席，直到2006年4月从主席的位上退休，乔治·马修逊爵士在其任期内，带领苏格兰皇家银行成为了全英第二大银行。目前，他是苏格兰皇家银行的顾问以及英国托斯卡对冲基金的主席
　　
    成本控制很关键
　　记者：我们知道您已经从苏格兰皇家银行退休，但仍是银行的顾问。同时，您也和一些对冲基金及其他公司有密切关系。我们很想知道您现在主要在从事什么工作？
　　马修逊：首先，我是托斯卡对冲基金的主席，它是一个在全球金融领域非常成功的对冲基金，管理着大约70亿美元的资金，持有一些专门公司的实质股权达到三年以上，这是一个非常卓越的纪录。这是我正在做的事情之一。
　　另外，我还是一家私人投资公司的主席，这是近期的事了。它是一家实体公司，管理着大约10亿英镑的资金，包括许多高端客户的资金。同时，我还在一些公司担任董事或者类似的职位。
　　记者：这和您在苏格兰皇家银行工作时，针对中国银行的投资有什么关联性吗？是否是您原有工作的延续？
　　马修逊：我不认为这是一种延续。投资者们为了自身利益进行的全球性投资和苏格兰皇家银行对中国银行进行的投资是完全不同的。在中国银行的投资牵涉到许多合资企业，而这是苏格兰皇家银行对中国银行的投资中最主要的事。
　　记者：现在来反观一下您重建苏格兰皇家银行的一些经验，您认为在您试图提升整个机构竞争力的过程中，哪些因素对您来说是最重要的？尤其是面对这样一个充满竞争的环境，银行业在市场占有率、价格等方面都竞争激烈？
　　马修逊：竞争一直都存在。首先应该做的是保证你背后有一个高效率的部门管理系统。你必须完全控制风险，必须保证公司是以最低的成本运行，并且可以集中顺利开展核心业务。这表明必须建立一些新机制来保证不断地进步。
　　记者：您对苏格兰皇家银行的最大贡献是什么？
　　马修逊：当我接管苏格兰皇家银行并成为首席执行官之后，成本比例大约在65%。我们重新建构了整个银行，改变是彻底的，我们从最底端开始设计银行。事实上在今天，这相对来说反而变得更容易，因为过去20年来，全球银行都经历了大步向前的改变。我们当初对于银行所做的一切现在已经被全球所认同，你可以找到最好的前进方式。但当我接管苏格兰皇家银行时，零售银行业务和公司银行业务并没有被特别区分开，每个银行都仍旧有自己区域上的封地，诸如此类的影响到高效率的实现。这也是当时英国所有银行的真实状况。如果看看这些年银行业务的数字在不断增加的速度，可以发觉变化实在是非常之快。
　　记者：那时的不良贷款情况怎样？
　　马修逊：不良贷款的情况也非常糟糕，因为当时正处于1991年经济不景气时期，产生了很多大额的财产损失。我们必须靠自己的方式度过危机，并且保证不会新增不良贷款，好在情况仍然可以得到控制。最好方法是尽全力解决。
　　记者：发展零售银行业务要求具有良好的市场意识，产品创新技巧等，您能形容一下当时的想法吗？
　　马修逊：当时我们将银行分为零售银行和公司银行。而事实上，那时候，几乎所有银行分行都是同时进行零售银行业务和公司银行业务的，而且它们被当作同一种业务对待。我们将其分开，是因为零售业务有零售的分配制度，而公司业务则有另一套完全不同的分配制度。这在今天看起来可能是很正常的事，但在当时的英国却是不被人接受的，而我们坚持下来了。
　　内部竞争不可避免
　　记者：作为上市银行，分析师、媒体和股东都想对您的工作指手画脚，您认为哪些问题是您必须要面对的？
　　马修逊：刚开始非常困难，但很快你可以看到进步的成果，我们的业务发展得更快了，很快成为全英发展最快的银行。接着的事通常都会发生，那些机构跟在我们身后成为了我们的狂热拥护者，而我们在其间更好的发展着。
　　记者：中国国有商业银行所面临的问题之一是零售客户数量大。但是这些机构有意愿分割他们的庞大业务，使之便于管理，这有利于其在商业上的发展吗？
　　马修逊：我没有看到任何真正的原因表明这些大机构不能够有效地提供零售银行产品。实际上，那种大范围业务还存在优势。例如，当你必须瞄准市场的特定部分时，这种瞄准将会非常经济，因为基数仍旧很大。我非常确信在现代科技的帮助下这是可行的。在这个时刻，所有的零售银行产品相对来说，都是非常简单明了的。
　　记者：中国银行和苏格兰银行会在中国展开内部竞争吗？
　　马修逊：刚到苏格兰皇家银行的时候，我们还拥有一家保险公司———直线公司。直线公司在当时刚刚起步，现在则是全英最大的汽车保险公司。直线公司是完全由电话来提供服务的金融服务公司之一。他们决定要开始发放贷款，我想为什么不呢？接着他们就从我们的零售银行手中抢走了客户，还说“这就是竞争。”不过，我们为直线公司做房地产抵押，我说“看，现在我们在房地产抵押市场有5%的市场占有率了。Halifax公司有60%的房地产抵押市场的占有率。也就是说，直线公司给我们银行的房地产抵押生意，使我们从Halifax手中抢到了10%的占有率。那就别那么蠢啦！”内部竞争已经成为生意场上的一种风气，在集团内也很快被接受。使用不同的品牌成为了我们战略前进中的一个重要组成部分。
　　你可以看到，苏格兰皇家银行集团拥有许多不同的品牌和生意。每个品牌的存在都有不同的原因。举例来说，我们同时拥有国民西敏寺银行和苏格兰皇家银行。市场上很多人认为我们应该只使用一个品牌，但是现实是客户会以自己的理由来选择品牌，他们不想感觉被人逼迫。内部竞争和合理利用品牌是非常重要的。有时候，你应该只使用一个品牌，但这不是现成摆在面前的选择，你必须仔细考虑各种情况。
　　使用相同的风险计算标准
　　记者：他们中有些是你们的产品，有些则是第三方的产品。所以您要经过一些市场方面的努力。这些机会就是这么来的吗？
　　马修逊：机会随处都有。举个例子来说，我们曾经想到在超级市场销售金融产品可能会可行。国民西敏寺银行在当时是英国最大的银行之一，和卖场公司
　　Tesco有一些联系。但是，国民西敏寺银行不想向Tesco提供他们的产品，他们认为，这些有竞争力的产品会损害到银行的利益。所以，Tesco放弃了和国民西敏寺银行合作，转而选择由我们银行作为替代。Tesco和RBS的合资企业在很短时间内成为了一个非常成功的大型零售金融机构。这显示了国民西敏寺银行在这件事上短视和错误的想法，而英国其他主要的银行也都有类似的想法。
　　我们认为，同超市合作会增加我们银行的分布数量，同时可以使我们更有效率地设计更多的产品。零售产品的关键是获得客户成本，在英国这么一个竞争激烈的市场，获得客户的成本很显然是关键。而超级市场的分布成本非常便宜，这样它获得客户的成本也很低，因此，它取得了成功。
　　记者：但您有否发现实际上您使用了一套不同的技巧？您所做的不再单单是银行业务，而是比那更广泛的？
　　马修逊：我们提供的是银行服务。银行业最基本的是关于风险的计算以及在不同的产品中适用相同的标准。我们可能有不同的部门不同的商标，但无论使用什么品牌商标，总会有一个品牌专门针对特定客户群，而且，基本上具有相同的标准对于风险的计算和信贷评分等。这些对于生意并不会造成额外的负担。
　　记者：您在位时被称为一位伟大的收购者，您的收购是怎样符合您整体策略的？
　　马修逊：我认为这不仅仅是逻辑上问题，今天我们考虑组织发展，而明天我们则考虑收购。但组织发展是应该长久考虑的问题，也是应该聚焦的主要问题。
　　RBS曾有一个美国策略小组，这个小组是在非常意外的情况下建立的，背景是RBS决定在美国买一家银行开展业务。这并不是一个理性的决定。当时，我尚未加入RBS，如果当时我已经在管理银行，我可能会就为何我们不应该在美国买一家银行开展一场激烈的争论。这表明不是每件事都具有合理性。就这样，当我进入RBS时，他们已经决定在美国买一家银行。那是一家在北美的小银行，非常保守。
　　由于这家小银行的资产负债表和本身保守的经营之道，其经营状况变得很糟糕，而这正好为我们提供了收购的机会，这也让我们在那个领域能展开更好的协作。这次收购非常成功。我们走在很多银行之前，紧随Citizen’sBank。我们人为设置了“天花板”，当Carlyle成为首席执行官之后，经济发展势头良好，我们在北美开始了更多的收购行动，达到20家以上。
　　记者：您对中国银行业的监管问题是怎样看的？
　　马修逊：由于中国有悠久的历史文化，有些根深蒂固的东西在一夜之间改变是不可能的。我更多将它看作一个过程。对于中国未来的发展会怎样，我觉得以我现在所听到的来看，我们对其正在发生的一切有很好的印象。
　　记者：是否因为您对中国的发展有比较乐观的看法，以至于您才做出了向中国银行投资的决定？
　　马修逊：这个决定是我们一起做出的。去中国投资这个决定得到了RBS董事会的热烈赞同。现在中国银行在股票市场的良好表现，证明了我们当初的投资决定是正确的。