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上海银行总工程师蒋洪：
换“心”强体
——核心业务系统之于银行的整体运营，相当于人的“心脏”之于人体。如果要将原有的核心业务系统完全推倒，重新从国外引进一套完全不同的系统，那无异于是动了一次“换心手术”，其难度、复杂度和所隐含的各种风险可想而知。不过，以新一轮IT建设驱动业务创新和管理创新，提升市场竞争力，已成为中国银行业的共识。日前，记者获悉上海银行新一代核心业务系统中，首批基于T24的公司、资金、国际业务部分一次切换上线成功，且已平稳运行 2个月。本报记者就这一话题对上海银行总工程师、也是新系统开发项目工作小组的负责人蒋洪，进行了专访
2006-7-18
[ 记者 冯娟 ]
　　本期访谈人物：蒋洪
　　蒋洪，硕士研究生。毕业于国防科技大学计算机专业、上海财经大学金融货币学专业，高级工程师，现任上海银行总工程师。曾任上海银行科技部负责人、副总经理（主持工作）、总经理、上海银行副总工程师。
　　
   换“心”以求血液通畅
　　《上海金融报》：据我了解，在上海银行之前，不少银行都尝试过引进国外“核心业务系统”，那些勇于实践的银行，在项目实施过程中，可谓是前赴后继。为什么中资银行会相继做出这种选择？
　　蒋洪：不断变化的环境，要求成功的企业必须具备足够的灵活性，才能够快速转移资源、轻松应对变化。现在，全球的金融机构都在重新定义自己的业务，以应对来自各方面的竞争。而今天中国的银行，除了面临环境不断变化的挑战外，还面临着2006年底中国金融市场全面开放带来的压力。
　　在零售银行业务方面，中国的银行拥有网点规模、布局和国民认同感等方面的优势，但与国外同行相比，在产品创新能力、产品创新周期、分层次服务等方面还远远不足。目前，中国金融机构的应用系统，特别是对银行的会计核心、账务、交易等进行处理的核心业务系统，同国外先进银行相比，存在很大差距。
　　具体而言，现有银行核心业务系统难以适应银行未来业务发展和市场变革需要；银行各个应用系统之间相互独立、分离，数据缺乏有效共享；银行的应用系统设计是以账户处理为中心，很难提供分层次、有效的客户服务；原有核心业务系统的局限性，使银行难以面对全球化的竞争环境等等。
　　因此，银行内部需要提高自身的管理水平、业务水平和服务水平，提升全球市场的竞争能力，就需要迫切改造现有的核心业务系统。在全球竞争和市场变革的压力下，通过IT建设，引进国外先进的核心业务系统，构建“后发优势”以实现“跨越式发展”，正成为越来越多的国内银行实施信息化变革的现实期望。
　　《上海金融报》：但是“换心”的手术可谓是风险重重，据我所知，此前在中国商业银行引进项目中还没有成功的先例。在这种情况下，上海银行为何还会下如此大的决心？
　　蒋洪：的确，以往的实践表明，由于国外银行的核心业务系统与国内银行原有系统具有很大的差别，因此，核心银行业务系统是一个关系到银行业务重构、人事重构、管理重构等多方面的庞大系统工程，存在很多现实困难。
　　但是，从上海银行的实际情况来看，目前已经实现了个人业务和对公业务的通存通兑；网上银行的功能也日趋完善；完成了电话银行、各种税费的收付系统、银行联网清算系统及信贷电子台账等多项业务的上线运行工作；累计安装ATM、CDM、CDT、PEM等自助服务类终端设备200余台。但是，原有核心业务系统越来越不能满足业务发展的需要，比如，老的核心系统是以账户为中心、各个子系统相互独立、不能共享数据等，都严重制约了业务发展。
　　为了提高市场竞争能力，实现“科技兴行”的战略目标，上海银行决定通过与国际领先的高科技厂商合作，引进国外先进业务系统模式，构建自己的新一代核心银行业务系统，以提供综合的客户服务、快速的产品创新、深入的管理决策支持。
　　《上海金融报》：听说上海银行此次“新一代核心业务系统”在全行200多个分支机构是“有关信息整体移植、一次切换上线成功”，没有影响任何业务，这在银行业内也是不多见的，您认为，上海银行实现成功上线主要靠什么？
　　蒋洪：从银行角度看，一些敢为天下先的银行为引进新系统交了不少学费，但同时也累积了不少经验，引进行为逐渐由当初冲动急迫地上线，转向理智稳健地变革。从厂商的角度看，也不再是急不可耐地推销自己的产品，置国内银行的现实于不顾，而是转向不断加深对银行的理解，加强产品的本地化、客户化，联合本地系统集成商，共同为银行的变革转型出谋划策……这些都让为我们的“换心手术”做了很好的铺垫。
　　事实证明，除了“项目建设采取何种实施策略”、“银行内部对于新系统带来的变革有无达成共识”之外，与银行合作的服务提供商的技术服务水平和责任感，是影响项目成败的关键因素之一。
　　舍“账户”求“客户”
　　《上海金融报》：能否介绍一下，“新一代核心业务系统”上线的主要情况？
　　蒋洪：在2003年底，中国惠普（HP）与上海银行共同建立了惠普/上海银行亚洲金融实验室，惠普帮助构建和管理核心银行业务系统的IT运营架构，并为上海银行提供系统运行维护等一系列专业化管理服务。
　　2004年9月，惠普与上海银行签订协议，成为上海银行的新一代核心应用系统的系统总集成商。在随后的一年半时间里，惠普与全球知名的核心银行应用系统提供商
　　TEMENOS公司、高伟达、合康、
　　Oracle和凯捷咨询等公司，以及上海银行的项目小组紧密合作，为上海银行建设基于国外核心银行应用系统T24的核心业务系统，建设一个可提高事务处理能力的完整服务中心。
　　目前，我们首先上线了对公和国际业务系统，下一步我们将上线对私业务系统。
　　《上海金融报》：对私业务系统的上线相比对公，难度和工作量如何？
　　蒋洪：相比对公业务来说，对私业务可以说移植性更强一些。但是，数据移植的工作量的确很大。上海银行的对私业务量远远大于对公业务量，我们有将近800万的对私客户。目前，我们正在进行“归户”的工作，就是把每个客户的多个账户按照自己的ID进行归并，这其实也就是在减少今后的数据移植量。我们目前正在研究是否能把对私业务系统的上线也做到无缝切换。
　　《上海金融报》：“新一代核心业务系统”同老系统相比，最大的变化是什么？
　　蒋洪：最大的变化就是，我们从原有的“账户系统管理”走向了“客户系统管理”。这个变化为我们后期的营销、产品开发奠定了基础。以前的系统，简单来说，就是把账管好———先把各方面的资金收拢过来，然后贷给不同的企业，因此老系统是以账户为中心进行管理。
　　现在，商业银行要转型为一个面向客户服务的企业，经营金融产品和金融服务，那就首先要有以客户为中心的概念。而新系统正是以客户为中心，建立基本应用设计结构，可以使银行从全方位采集、保存和使用客户的各方面信息。为银行以客户为中心，降低业务风险、提高服务水平提供基本数据来源，也为未来的产品创新、分层次客户服务，提供了有效的决策信息。
　　《上海金融报》：是不是意味着，你们使用这套系统后，有可能会因为降低了成本，而使某些产品更便宜？有了更有效的决策信息，而使新产品的开发速度更快？
　　蒋洪：是的，新系统的使用将为真正的数据集中整合、集中处理、集中管理走出决定性的一步，使银行降低成本和增强市场反应能力。它可以及时、准确地进行绩效数据分析，使决策层迅速做出组织、机构的调整以适应环境的变化；并支持灵活的利率设置方式，使银行可以方便地适应未来利率市场化环境下的竞争需要。
　　这就像我们以前的国产汽车，二十年、三十年始终都是一个模样，因为它没有从市场挖掘变化、需求。但是大众汽车进入市场后，我们看到了普桑、桑塔纳2000、桑塔纳3000、高尔夫，不断更新，客户有了更多选择。我们选择这套系统后，也就是将我们纳入到了一个产品线中，我们会跟随产品线的发展和升级不断变化，这对银行是一个有序地规划和统筹。
　　《上海金融报》：在如此巨大的变化之后，客户去银行办理业务时，会不会有什么流程上的变化？
　　蒋洪：我们有这样一个原则，就是我们的核心系统变了，内部操作变了，但我们不会让客户感到任何不方便。同时，我们要让客户感觉到，我们有更完善的服务和更多的增值服务。我们要把困难留给自己，把方便留给客户，这个也是我们上线时给全行传递的一个原则，对公、对私都是这样，我们不会把客户搞不清楚的事留给客户。因此，客户办理业务的流程基本上没有变化。
　　“多国部队”育儿难
　　《上海金融报》：新系统的诞生融合了多方的心血，其中肯定有很多的艰辛。您认为，整个过程中最难的是什么？
　　蒋洪：我觉得，整个过程都充满了困难、艰辛和抉择。就拿项目组来说，这里聚集了来自不同国家、不同公司的团队，即使都说英文，口音都不一样，我们就像一个多国部队，首先要解决文化差异产生的碰撞。
　　当然，我个人来看，最难的地方还是传统观念和新模式，以及国际通用做法之间的碰撞。碰撞之后我们还要求得一种解决方案，这个过程是比较难的。为了让整个系统顺利、平稳地上线，有时候我们不得不采用一些折衷的方案。
　　例如，中国的银行习惯用科目核算来检查一天的业务是否有差错，但是国外就没有这个程序。他们的应用系统是以产品、服务种类为线条进行管理的，如果你来买杯子，系统自动记到杯子的账上，不可能记到瓶子上去。新系统上线后，这一做法其实已经完全没有必要，因为新系统可以一记双讫，实现借贷自动平衡，再通过总账系统自动实现科目归集。但是，我们的银行已经习惯了几十年的科目核算，没有这个程序就是不放心。所以目前新系统中，我们还是增加了科目核算，等大家都认识到不需要它时，我们再取消。
　　此外，这个项目还有一个最大的不同，也是一个大的难点，就是以往IT部门做出的改变是由业务方面首先提出需求，IT再按照需求实现，大家的配合、协调都比较容易。但这次是倒过来了，是以IT、以国外产品的引入来推动业务方面的变革、组织架构的变革、思维方式的变革。这个改革的过程是很长的，不是项目做完就可以解决的事。
　　另外还有培训的问题。这个系统对客户而言，操作界面没有什么改变，但是，银行员工的操作界面都变了。哪怕先前你是银行操作的熟手，现在也有一个全面熟悉上岗的过程。这就涉及到一个全员培训。
　　《上海金融报》：那么，这套系统的应用到底是否成功，我们有没有衡量的标准？
　　蒋洪：这套系统应该说经历了三个阶段———“选、做、用”，这三个阶段一个比一个难度高，我们现在进入了第三个“用”的最难阶段。
　　我想，是否“用”好的标准应该是一个综合考察的因素。比如说，客户的满意程度，有没有客户在核心系统变更后，发生业务办理上的堵塞、滞留情况等等。
　　目前，我和我的同事、合作伙伴非常想把这个系统用好，我们对待这个新系统就像对待一个新生的BABY，这个BABY不仅需要母亲（项目组的全体人员）照顾他，还需要让社会接受，才可以有成人的机会。


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