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2004年下半年，由于中国汽车金融市场上资产质量和竞争压力等原因，原先主导市场的国有大银行逐渐淡出市场。在竞争的洗礼中，深圳发展银行作为一家中小银行，逆市而上，在汽车融资业务的资产规模、风险控制、赢利能力、流程控制等方面进行了卓有成效的努力。经过四年来持续发展， 2006年增长量居上海同业第一，存量第二，占据了上海车贷市场的半壁江山
深发展汽车融资异军突起
2007-3-20
[ 记者 王睿 ]
　　发展战略规划
“发展战略规划是流程银行建设的必备条件。”深发展上海分行汽车融资中心总经理樊党生告诉记者，该行在2002年就设立了汽车融资中心作为开展汽车金融业务的专业部门，并在初创阶段就基本确立了业务的发展方向和战略目标。
　　“简而言之，是在汽车产业链中，包括汽车生产、批发和零售环节中提供一揽子的金融服务，提高专业化经营程度，批发零售互动发展；在地域分布上，经总行授权，确立了‘立足上海，走向全国’的发展战略，先试点，积累经验后再展开。”
　　业务开拓创新
据了解，汽车融资中心在建设流程银行过程中，借鉴了境外汽车金融公司的成功经验，并结合中国市场的实际，不断开拓创新，逐步形成了适合市场需求和中小银行发展的道路。
　　“在汽车消费贷款领域，面对数量庞大的消费者，如何加强创新，以提供快速、便捷的服务显得尤为重要。”樊党生指出，汽车融资中心投入大量财力，设计开发了贷款预审批系统。客户可在网上实时申请，15分钟即可得到预审批结果。“通过科技创新，满足了客户快速审贷的需求，成为深发展车贷产品的亮点，获得了客户的普遍认可。”他表示。
　　风险处置到位
汽车金融业务属于高风险行业，高额的不良贷款曾经成为一些银行的沉重负担。建设流程银行，在风险控制系统中显得尤其重要。深发展汽车融资业务在风险的控制、处置和化解环节制定了完善的制度，取得明显成效。
　　“2002到2006年，深发展上海分行汽车融资中心已累计发放汽车消费贷款13亿元，而贷款不良率始终控制在1%以内。”樊党生表示，深发展在一开始就制定了平衡的贷款审核原则。在贷款调查审批环节，为客户的信用指标进行了细分，并通过贷款预审批系统进行客观的综合分析；在贷后管理上，专门组建了催收诉讼团队，并根据欠款的期数分成三个小组，针对不同的客户，通过电话、短信、上门、律师函、法律诉讼等不同手段进行催收。
　　樊党生告诉记者，深发展汽车融资中心采取“实地监管，实时控制”的风险控制措施。据悉，截至2006年末，已为近200家汽车经销商融资200多亿元人民币，融资笔数超过10000笔，仅发生一笔不良贷款，金额不到200万元。
　　加强内控管理
樊党生告诉记者，该中心在内控管理上，首先从组织架构上将市场营销和风险控制分离，成立了风险管理室，专门负责汽车贷款的风险控制。汽车经销商融资业务中的质押车辆管理，则从市场业务中分离出来，由专门的机构负责管理。
　　“这种双线管理，保证了信息的对称、客观和全面。其次，按照产品线分别制定了详细的合规性文件，设立了合规经理，定期汇总、分析、汇报内控信息。这就从组织架构和制度上保证了内控管理的独立性。”他表示。
　　业务流程再造
据了解，深发展汽车融资业务不仅在长远规划、战略目标上制定了明确的方向，而且在业务流程的改进上注重细节，制定了详细的业务指导书，标注了各个环节的风险点；同时，将业务流程编成电脑程序，提高自动化程度，减少手工操作。
　　“为此，风险、市场、后台综合和IT等各个条线的骨干人员进行了充分的沟通，对规模扩张和风险控制的均衡有了一致的看法。除注重风险外，业务流程的改进重点还包括各个环节之间的衔接和信息资源的共享，整个业务流程通过电脑系统整合在一起，前后手之间可以互相查看督促。”樊党生如此表示。
　　信息技术应用
樊党生指出，深发展汽车金融业务在信息技术应用方面，领先于同业水平，除了汽车消费贷款的预审批系统外，还设计开发了内部数据分析系统，整合了原来的多个电脑系统，将数据统计、分析、流程和风险控制、趋势分析集中在一个系统中，实现了信息资源的共享。
　　“这个分析系统的上线，在工作效率和风险控制两方面实现了质的飞跃。”他表示，风险通过流程的控制，可以在各个风险点发出提示，风险控制真正成为动态的数据化管理，使得环节多、手续烦的汽车金融业务在风险控制上更具整体感，大大增强了可控性。
　　此外，樊党生还表示，服务始终是银行业竞争的焦点。“深发展在流程银行的建设中，着力于高效、便捷的服务目标。譬如，汽车消费贷款业务中，率先实现了网上申请、网上查询的服务功能，客户签约公证一条龙等便民服务措施，客户来银行一次，即可完成合同面签和公证等贷款手续。”


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